Te invit să descoperi următorul pas în revoluția digitală a companiilor. În acest articol, evaluăm starea curentă a organizației și definim 'starea dorită' sau 'to be'. Vom analiza trei abordări distincte ale companiilor: de la implementări minime la transformări digitale complete, pentru a crea un plan eficient de tranziție către digitalizare și automatizare.
Autor: Radu Mărgărit
În articolul anterior spuneam că ar trebui să începem digitalizarea și automatizarea proceselor de afaceri cu evaluarea stării curente („as is”). Adică să construim o hartă a proceselor de afaceri cu legăturile dintre ele și să evidențiem unde se află datele, ce aplicații software folosim deja, unde avem încă hârtii și operare manuală în fișiere.
După ce avem o imagine cât mai clară a stării curente sau așa numitul „As is”, ne putem uita la „To be” adică la starea dorită. Unde am vrea să fim. De aici lucrurile devin și mai complicate. Fiecare companie este unică și abordează acest subiect (digitalizarea și automatizarea) în mod specific. Totuși putem identifica cel puțin trei strategii posibile, fiecare având multiple modalități de implementare.
Compania nu are ca obiectiv strategic digitalizarea și automatizarea, iar tehnologia informației este văzută ca un element „suport” al afacerii, nu ca unul „core”.
Definim un IT puternic dacă este implicat în deciziile strategice, în formarea bugetelor, în deciziile de achiziții (mai mult decât cu “semnătura”), departamentul este bine dimensionat și are competențe multiple (hardware, rețele și sisteme de operare, dezvoltare aplicații, analiză de date, etc)
În acest caz, pentru a creiona „to be” ne vom uita la obiectivele strategice ale companiei. Aceste obiective arată ce avem de făcut ca să ajungem acolo unde dorește compania să ajungă. Probabil că obiectivele strategice sunt prea generale și prea vagi ca să ne ajute să creionăm „to be”, așa că vom consulta obiectivele tactice pentru anul următor ale fiecărui departament. Este foarte posibil ca departamentul IT să fie deja implicat încă din etapa inițială de definire a obiectivelor departamentale. Așa că va fi la curent cu nevoile și obiectivele tactice.
Să presupunem că un obiectiv tactic al departamentului Servicii Clienți pentru anul 2025 ar fi „ Reducerea timpului mediu de răspuns la solicitările clienților cu 25% în următoarele 12 luni, menținând în același timp un scor de satisfacție a clienților de cel puțin 4.5 din 5.” Din acest obiectiv tactic rezultă o nevoie de digitalizare și/sau automatizare.
După analiza listei de obiective tactice ale anului următor, putem să obținem o lista cu nevoi potențiale de digitalizare și automatizare din care vom putea defini mai apoi situația „to be”.
Definim un IT slab dacă nu este implicat în deciziile strategice, în formarea bugetelor, în deciziile de achiziții (doar cu “semnătura”), departamentul este subdimensionat și are competențe reduse.
În acest caz, deciziile privind digitalizarea se iau la nivel de director general sau la nivelul fiecărui departament. IT-ul este doar informat că urmează să se cumpere un program/platformă/soluție și să ajute colegii să configureze/instaleze/acceseze. Din acest motiv sistemul informatic se dezvoltă eterogen, fără o imagine de ansamblu și fără înțelegerea implicațiilor. Am întâlnit, si nu de puține ori, clienți care reprezentau un departament anume și care atunci când încercam să îi întrebăm cum se conectează aplicația dorită cu restul sistemului informatic ne răspundeau „Nu știu si nu mă interesează. Eu am buget și vreau o aplicație care să îmi rezolve MIE cerințele x, y, z”.
În acest caz situația „to be” se va construi din informațiile disparate primite de la departamente și de la managementul superior.
În acest caz situația este semnificativ diferită. Pentru că avem un obiectiv strategic de digitalizare și automatizare, vom avea alocate resurse umane și bugetare pentru el. Mai mult, va exista probabil o strategie de implementare a obiectivului și implicit o definire a situației dorite „to be” făcută în mod profesionist.
Obiectivul strategic este transformarea modelului de afacere pentru o funcționare optimă în economia digitală în care ne aflăm sau, în unele cazuri, chiar pentru supraviețuire. În acest caz digitalizarea și automatizarea devin componente „core”. Se alocă bugete semnificative pentru transformare, angajații sunt instruiți pentru dezvoltarea competențelor digitale, există planuri detaliate pentru transformare. În acest caz „to be” este definit extrem de precis cu implicarea managementului superior și derivă din viziunea companiei.
În concluzie, indiferent în care dintre situațiile de mai sus ne-am afla, avem nevoie să definim cât mai precis posibil, cu implicarea din partea managementului de top, unde vrem să ajungem din punct de vedere digital. Avem situația „as is” și avem situația „to be”. Următorul pas va fi să creionăm un plan de tranziție, să îi punem termene, să îi alocăm resurse și apoi să începem execuția lui. În articolul viitor vom explora provocările construirii acestui plan.
Lăsați-ne un mesaj pe: sales@encorsa.com Vă așteptăm la noi pe: Strada General H. M. Berthelot 59, București
ENCORSA este un partener de transformare digitală specializat în furnizarea de soluții sustenabile care ajută companiile să prospere într-un mediu de afaceri dinamic. Aceste soluții includ o gamă variată de tehnologii low-code, precum roboții RPA, platformele de BPM, platformele IDP și tehnologii conversaționale. Folosind aceste tehnologii, Encorsa a livrat în mai puțin de 5 ani de consultanță, peste 100 de proiecte importante de transformare digitală în valoare de peste 2,5 milioane de euro.
